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十天前，中國建筑材料集團有限公司在成都成立西南水泥有限公司。這是繼成功組建中聯水泥、南方水泥和北方水泥之后，其水泥版圖的進一步拓展：未來2―3年，將在西南市場重組整合超過100家企業。
“重組恰逢其時。”望著臺下諸多陌生而又充滿期待的面孔，中國建材集團董事長宋志平百感交集，覺得肩上的擔子又重了很多。
從十年前營業收入20多億元、負債經營到如今成為國內建材行業的龍頭企業與世界五百強企業、營業收入即將突破1900億元，中國建材集團走出一條獨辟蹊徑的包容性成長之路，它更將企業發展孕育于產業價值之中，“四兩撥千斤”改寫了行業命運。
一場超然行業之外的較量
宋志平至今忘不了，十年前他剛到集團上任，就接到傳票：企業由于負債經營，債主層層追債，集團公司辦公樓被“疊封”了。
面對困境，怎么辦？“不能等靠要，也不能怨天尤人。即便遍體鱗傷，也要果敢地爬起來，邁向市場。”如今，他的回憶風輕云淡。
邁向市場，往哪走？痛定思痛，中國建材選擇生根大行業：從一家以新型墻體材料為主業的名不見經傳的企業，在市場潮頭中調轉船頭，回歸水泥、玻璃等行業主流產業，做大宗建材。
一個產研“無縫”結合、集成創新的平臺
據介紹，截至2011年11月，中國建材今年銷售收入達到1731億元，同比增長50%，利潤完成127億元，同比增長109%。
“可以說，聯合重組讓企業實現了規模效益，科技創新讓企業獲得了長足發展。”宋志平說。
2005年，中國建材集團與同為央企的中國建材院重組，并以其為基礎，整合集團內12家科研院所，組成中國建材總院。中國建材集團總經理、中國建材總院院長姚燕這樣評價二者的“牽手”：“重組真正發揮了各方優勢，實現‘1+1＞2’的效應，科技從成果庫中走出來轉化為生產力，集團的核心競爭力得到極大提升”。
依靠集團技術中心的“牽線搭橋”，科研院所和企業實現“無縫”對接，科技對企業發展的貢獻率不斷提高。核電站建設用特種水泥等的開發與應用，既為企業解決了技術發展瓶頸，又創造了良好的經濟效益；建材總院與曲阜中聯簽訂合作協議，創建了特種水泥及特種工程材料研發基地；中聯水泥與合肥水泥院合作，在河南南陽興建日產3000噸和日產6000噸的兩條大型新型干法水泥生產線……
“在經濟全球化和科技迅猛發展的今天，世界上許多創新都是在現有技術基礎上通過技術集成而產生的。”宋志平說，因此，在自主創新的基礎上，中國建材加大集成創新的力度，開展廣泛的行業交流與國際合作，在技術資源獲取方面做出了大膽的嘗試與探索。
通過努力，中國建材從根本上扭轉一些關鍵核心技術受制于人的局面。截至2010年，集團累計擁有的有效專利1232項，其中包括發明專利224項、已產業化專利766項、前沿技術儲備專利49項等。
中國建材的科研成果不僅帶動了行業的技術升級，還成功運用于北京奧運會、上海世博會、高鐵、三峽及武器裝備等重大工程和項目建設，為建材工業和建筑業的結構升級、為促進國民經濟的快速發展做出了積極貢獻。
“作為一家競爭型央企，中國建材能取得今天的發展，主要是由于一直遵循市場規律和行業發展的內在邏輯做事。”宋志平說，“‘十二五’期間我國將面臨新一輪經濟結構調整，中國建材將抓住機遇，進一步履行央企責任，促進行業發展，為國為民贏利。”
然而，當時建材行業“大而不強”特征鮮明：盡管行業收入與資產規模均屬萬億元量級，卻產能過剩、企業分散、效益微薄。以水泥行業為例，2006年，我國有5000多家水泥企業，位居前十名的企業產量僅占全國水泥總產量的15%左右。
更糟糕的是，惡性競爭困擾著行業，浙江幾百家水泥廠“群雄混戰”，水泥價格從400多元降到200多元，行業整體性虧損嚴重。
建材行業亟須整合。誰都沒有想到，中國建材集團能“跳”出行業看行業，抓住行業結構調整的重大機遇，探索出一條通過聯合重組取得規模優勢，通過技術進步實現節能減排，通過市場協同抑制惡性競爭，通過管理整合提升盈利水平的發展新路，不僅實現了企業的跨越式發展，而且推進了行業的轉型升級與可持續發展，引領了建材行業思想觀念和發展方式的變革。
如今看來，這不僅需要戰略眼光，更需要膽識：
在水泥價格戰最為激烈的浙江，不少企業已是政府的包袱，行業協會試圖整合卻無能為力，中國建材卻主動“蹚”這渾水。
2007年，在南方地區沒有一條生產線、不產一袋水泥的中國建材，成立了南方水泥有限公司，重組150家企業，其中65%是民營企業，15%是地方國企，約20%是混合股份制企業。三年后，南方水泥的產能就從成立時的3000萬噸擴大到超過1.2億噸。
這不僅需要膽識，更需要魄力：
在水泥領域，中國建材目前構建起了淮海、東南、北方、西南四大核心戰略區域，今年水泥業務規模將達2.5億噸，穩居世界第一，計劃“十二五”末擁有國內水泥市場20%至25%的市場占有率；在玻璃領域，重組洛玻集團、中聯玻璃等，玻璃業務總產能超過4000萬重量箱，位居全國前列；在輕質建材領域，重組泰山石膏，石膏板總產能11億平方米，排名世界前三……
這不僅需要魄力，更需要包容：
“十一五”期間，中國建材圍繞主業，強化聯合重組和管理整合，跨所有制、跨區域、跨行業重組337家企業，退出165家劣勢企業。迄今為止，沒有一家企業“退隊”，沒有一個加盟企業的“一把手”主動離職。這一優秀實踐案例進入美國哈佛大學商學院的案例庫，成為全球商業領袖和商學院學生管理實踐創新的范本。
一池融入央企實力民營活力的碧水
中國建材流行著這樣一個公式：央企的實力+民營企業的活力=企業的競爭力。
中國建材創造性地提出并推行了“央企市營”的動力機制，即在堅持央企國有企業屬性的同時，建立適應市場經濟要求的管理體制與經營機制，實現央企與民營、外資等不同所有制企業的包容性增長。
中國建材認為，央企與民企是合作共生的關系。“民企進來，要保留它們過去的野性。我們主張包容，而不是去打敗誰。”宋志平告訴記者。
對重組企業，集團采取“七三原則”：建立央企控股的多元化股份制度，中國建材持股70%，民企創業者持股30%。
“這樣就把市場機制真正引入到央企內部，用少量國有資本帶動大量社會資本，共同推動企業的發展。”宋志平說。
于是，人們在中國建材看到了不可思議的現象：民營企業的老板，過去整天起早貪黑地忙著為自己賺錢，如今成為中國建材的職業經理人，卻依舊披星戴月地工作，甚至比過去更敬業。
據了解，中國建材總部只有80名職工，而集團職工有11萬人，如何管理重組而來的百家企業，才能避免一盤散沙的亂象呢？
為此，中國建材建立了清晰的職能層次。整個集團分為三個層級：總部是決策中心，負責制定戰略、投資決策；各業務平臺，是利潤中心，負責渠道開拓、市場銷售；各生產企業，是成本中心，負責節能降耗、降低成本。
集團建立了規范的治理結構，建設戰略績效型董事會。其中，外部董事占多數，他們來自銀行、政府、高校、企業，甚至還有外籍人士。“明晰了董事會、經理層的責權利，使得決策更加公開、透明化。”宋志平說。
為了讓不同所有制、不同文化背景的企業能盡快融入，集團推行“三五”管理模式，其核心是一體化和數字化，通過整合優勢、統一市場、集中采購、開展對標等，實現效益最大化。
中國建材在新進入的企業派入輔導員，幫助其規范管理體系。例如，中聯水泥收購泰山水泥后，派出5名輔導員，扭轉了該企業上半年6000多萬元的虧損，下半年實現凈利潤7000多萬元。
“聯合重組重要的不是資本的聯合，而是最大限度地調動了人的積極性。”宋志平說。
“到你們基層企業采訪時，我們發現了一個很有意思的現象：每個企業講出的話都和你一樣。”有記者這樣告訴宋志平。“這就對了！說明大家認同了我們的企業文化，真正融入到中國建材這個大家庭中了。”宋志平說。
