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盲目開拓 血的教訓
國際太陽能光伏市場可謂風云變幻。目前，歐美光伏市場萎縮已成定局，德、美兩國又相繼對中國光伏企業的組件產品進行“雙反”調查，無疑這給中國光伏產業帶來了巨大沖擊。而4月中旬，國內獨立光伏電站開發運營商天華陽光與光伏電池組件生產企業超日太陽另辟蹊徑，共同攜手在日本啟動太陽能電站項目；中興能源（光伏）則將在SNEC第六屆（2012）上海國際太陽能光伏展上，發布其市場戰略調整至應用端后在非洲和印度市場的新布局。
那么，在新一輪的國際市場角逐中，中國光伏產業如何找到新的發展方向，提升國際競爭力呢？近日，記者就相關問題探訪了這幾家進軍國際市場的一線企業，以分享其開拓海外市場的經驗與教訓。
中國光伏企業能在國外拿到項目和建電站，令人刮目相看，但是大多數企業卻賠了血本、鮮少勝出，這是什么原因呢？
目前，在世界上十幾個國家都有開發、投融資和技術設計團隊的天華陽光集團創始人及董事長蘇維利，在接受記者采訪時打趣地說，能夠深諳國際市場的行情和動態，難免付出了諸多代價、交付了很多學費。而企業惟有不斷總結學習，才能取得進步成長。血的教訓主要表現在：
缺乏遠見。很多企業一哄而上集中在上游投資光伏組件生產，鮮少下工夫鉆研下游的發展機會。初期著實賺取了許多外匯，以致中國超過95%的光伏產品出口海外，歐美成為最重要的出口市場。但今春遭遇歐美“雙反”重創，致使很多企業產品大量滯銷、積壓。面對危機，有些企業企圖向下游拓展，但策略調整為時已晚，進入新的領域不知深淺，難免踩到“雷區”。
戰略失誤。企業的悲哀在于其領導者的戰略在起點即輸掉。全世界的企業都競相在中國建立生產制造工廠，顯然，這是市場性價比的優選。然而，竟有中國企業決策砸巨資在加拿大、日本建立組件生產線，只為給產品貼上國外標簽，但其產品在市場卻并不看好。其實，中國產品組件與國際同類產品的市場認可度已不相上下，根本不必頭頂“洋帽”討巧。
悶頭前行。天華陽光在美國新澤西開發了很多土地，在發現當地市場環境并不理想后2010年全部退出。但遺憾的是，仍有中國企業大刀闊斧挺進，于是這邊花十萬美元圈的地，美國地主以兩百萬美元天價轉手賣與這家企業。
打價格戰。狠壓價格是中國多數企業的“殺手锏”，特別是在海外市場“打壓擠”風浪下，中國企業之間頻發惡性競爭，同行角逐激烈，而這在國際市場上并非上策，還導致傳統單純的制造盈利空間越發狹窄。若企業忽視提升核心競爭力，總停留在勞動密集型水準，終將被市場淘汰。
看準商機 規避風險
知己知彼，方能百戰不殆。歐洲、北美、亞太及非洲等國際市場應該說各有特點。其中，哪些市場蘊涵著商機、哪些又應該規避呢？
中興能源有限公司副總經理、中興能源光能技術有限公司總經理盛建安在接受記者訪談時說，依托中興集團的通訊業務在全球幾十個國家的開拓經驗，中興能源對國際光伏市場進行了深度調研和預測。目前歐洲市場飽和度很高，競爭相當激烈，但東南亞、非洲地區的電力供應需求量大，很有發展空間。因此中興能源把曾在美國發展光伏項目重心轉移到發展中國家開展業務，現在印度已有業務接觸，由于當地市場成本低且法律制度較完善，今年預期會有訂單產生。
蘇維利說，全球光伏市場分三類，首先是德國2004年實施的“補貼電價全額收購”（FIT）市場，這是業內比較看好的商業模式，現在幾乎整個歐洲及日本都參照了這種穩定現金流的資產模式。第二個是美國的“補貼制市場”，這在業內很不看好。美國幾乎把所有的東西都市場化，可謂其有多少州相當于有多少國家有多少電價政策。由于沒有固定電價，每個項目的價格都要跟電網公司去談；雖是持資人但因不是當地企業卻做不了股東而拿不到退稅補貼，要拿就要與當地企業合作簽一大串合同，花費高昂律師費。即便投資獲得了補貼，還要去買每年價格都在變的綠電指標。第三個是南美如智利的平價市場，即沒有補貼制度。
上海超日太陽能科技股份有限公司董事長倪開祿對記者說，日本市場其實比較封閉，而近幾年遭遇地震致使核電站泄漏，其政府調整能源戰略將重點放在新能源發展上，并且該國電力資源稀缺，所以這些客觀因素也促使了中國企業進入。與天華陽光攜手在日本建立電站，也是光伏電池組件生產企業與光伏電站開發運營商合作進軍海外市場的一種創新模式。當然由于日本自然環境有些惡劣，考慮到抗震等因素，在當地建立太陽能電站的工程費用相對較高。
蘇維利補充道，天華在日本經過了五年的努力，從宣傳、交流、示范到典型項目，現在當地終端里排前五名。原來，日本是由一個委員會來決定采用哪家企業的產品及給不給補貼，但改成FIT之后，用哪家的太陽能板這樣的事幾乎由開發商說了算，于是天華便有了行使話語權的機會，從而可以助推超日這樣的組件企業進入日本市場。
精準定位 穩扎攻略
盡管中國目前已經成為了全球太陽能光伏組件的重要出口國，但在光伏系統開發及電力運營方面卻始終存在產業鏈斷層。蘇維利說，“賣組件不是真正的‘走出去’，國家鼓勵投資，企業應通過投資‘走出去’擴大出口，在這個行業里有所作為。同時，企業要把這些經驗‘反哺’我國的光伏產業。”
中國企業要想在全球光伏市場立穩腳跟，有何具體攻略呢？
首先，做好科學前瞻性市場戰略分析，準確定位發展方向。盛建安總結道，中興能源2009年在進入這個行業時便提早預測到現今制造端的風險，泡沫很大。審時度勢，中興能源將光伏產業經營戰略定位在下游的太陽能電站管理及應用端綜合解決方案。蘇維利強調說，一定要做市場戰略分析，看看市場真正需要什么。過去十年來，天華陽光一直與眾不同地做一件事，即終端電站的開發和投融資、電站運維與轉讓銷售。由此具有了現今影響和推動上游制造業的能力。
其次，切忌追求“大而全”，要凸顯核心競爭力。盛建安說，有的企業企圖全面發展，以己之力獨攬市場，但搞得哪般技藝都不精湛。其實，目前單純某個光伏企業還無法勝任整個光伏產業的要求，要想躋身市場，一定要有所專長。蘇維利說，在選擇組件時投資商并不關心單個組件的轉換率有多高，而是關注其應用到整個系統的轉換率。所以國內企業要專攻核心競爭力。
再有，構建優化商業模型。盛建安說，與當地合作開發過程中，構建好商業模型，可協調好各方利益，通過國際投融資專業化隊伍控制國際項目風險。而對組件采購的選擇首選國內廠家，只要物美價廉、成本可控，通過這種方式可把更多國內光伏產品推向國際市場。
還有，現金流是企業生存的根本。目前現在有的企業雖然生產組件很多，但其資產負債并不平衡。這樣會阻礙其進軍國際市場。時刻保持企業現金流健康是中興能源的立企原則。在光伏產業資金鏈斷裂危機全球性顯現的時候，中興能源（光伏）適時提出了輕資產運作的模式，向產業鏈高端服務轉移。而天華陽光之所以在眾多的國內廠家中選擇超日太陽為合作伙伴，就是因為其資產負債賬目干凈。
那么，我們拭目以待，未來我國光伏企業在國際市場震蕩之中能夠整合資源，不斷提升完善產業的核心競爭力。
國際太陽能光伏市場可謂風云變幻。目前，歐美光伏市場萎縮已成定局，德、美兩國又相繼對中國光伏企業的組件產品進行“雙反”調查，無疑這給中國光伏產業帶來了巨大沖擊。而4月中旬，國內獨立光伏電站開發運營商天華陽光與光伏電池組件生產企業超日太陽另辟蹊徑，共同攜手在日本啟動太陽能電站項目；中興能源（光伏）則將在SNEC第六屆（2012）上海國際太陽能光伏展上，發布其市場戰略調整至應用端后在非洲和印度市場的新布局。
那么，在新一輪的國際市場角逐中，中國光伏產業如何找到新的發展方向，提升國際競爭力呢？近日，記者就相關問題探訪了這幾家進軍國際市場的一線企業，以分享其開拓海外市場的經驗與教訓。
中國光伏企業能在國外拿到項目和建電站，令人刮目相看，但是大多數企業卻賠了血本、鮮少勝出，這是什么原因呢？
目前，在世界上十幾個國家都有開發、投融資和技術設計團隊的天華陽光集團創始人及董事長蘇維利，在接受記者采訪時打趣地說，能夠深諳國際市場的行情和動態，難免付出了諸多代價、交付了很多學費。而企業惟有不斷總結學習，才能取得進步成長。血的教訓主要表現在：
缺乏遠見。很多企業一哄而上集中在上游投資光伏組件生產，鮮少下工夫鉆研下游的發展機會。初期著實賺取了許多外匯，以致中國超過95%的光伏產品出口海外，歐美成為最重要的出口市場。但今春遭遇歐美“雙反”重創，致使很多企業產品大量滯銷、積壓。面對危機，有些企業企圖向下游拓展，但策略調整為時已晚，進入新的領域不知深淺，難免踩到“雷區”。
戰略失誤。企業的悲哀在于其領導者的戰略在起點即輸掉。全世界的企業都競相在中國建立生產制造工廠，顯然，這是市場性價比的優選。然而，竟有中國企業決策砸巨資在加拿大、日本建立組件生產線，只為給產品貼上國外標簽，但其產品在市場卻并不看好。其實，中國產品組件與國際同類產品的市場認可度已不相上下，根本不必頭頂“洋帽”討巧。
悶頭前行。天華陽光在美國新澤西開發了很多土地，在發現當地市場環境并不理想后2010年全部退出。但遺憾的是，仍有中國企業大刀闊斧挺進，于是這邊花十萬美元圈的地，美國地主以兩百萬美元天價轉手賣與這家企業。
打價格戰。狠壓價格是中國多數企業的“殺手锏”，特別是在海外市場“打壓擠”風浪下，中國企業之間頻發惡性競爭，同行角逐激烈，而這在國際市場上并非上策，還導致傳統單純的制造盈利空間越發狹窄。若企業忽視提升核心競爭力，總停留在勞動密集型水準，終將被市場淘汰。
看準商機 規避風險
知己知彼，方能百戰不殆。歐洲、北美、亞太及非洲等國際市場應該說各有特點。其中，哪些市場蘊涵著商機、哪些又應該規避呢？
中興能源有限公司副總經理、中興能源光能技術有限公司總經理盛建安在接受記者訪談時說，依托中興集團的通訊業務在全球幾十個國家的開拓經驗，中興能源對國際光伏市場進行了深度調研和預測。目前歐洲市場飽和度很高，競爭相當激烈，但東南亞、非洲地區的電力供應需求量大，很有發展空間。因此中興能源把曾在美國發展光伏項目重心轉移到發展中國家開展業務，現在印度已有業務接觸，由于當地市場成本低且法律制度較完善，今年預期會有訂單產生。
蘇維利說，全球光伏市場分三類，首先是德國2004年實施的“補貼電價全額收購”（FIT）市場，這是業內比較看好的商業模式，現在幾乎整個歐洲及日本都參照了這種穩定現金流的資產模式。第二個是美國的“補貼制市場”，這在業內很不看好。美國幾乎把所有的東西都市場化，可謂其有多少州相當于有多少國家有多少電價政策。由于沒有固定電價，每個項目的價格都要跟電網公司去談；雖是持資人但因不是當地企業卻做不了股東而拿不到退稅補貼，要拿就要與當地企業合作簽一大串合同，花費高昂律師費。即便投資獲得了補貼，還要去買每年價格都在變的綠電指標。第三個是南美如智利的平價市場，即沒有補貼制度。
上海超日太陽能科技股份有限公司董事長倪開祿對記者說，日本市場其實比較封閉，而近幾年遭遇地震致使核電站泄漏，其政府調整能源戰略將重點放在新能源發展上，并且該國電力資源稀缺，所以這些客觀因素也促使了中國企業進入。與天華陽光攜手在日本建立電站，也是光伏電池組件生產企業與光伏電站開發運營商合作進軍海外市場的一種創新模式。當然由于日本自然環境有些惡劣，考慮到抗震等因素，在當地建立太陽能電站的工程費用相對較高。
蘇維利補充道，天華在日本經過了五年的努力，從宣傳、交流、示范到典型項目，現在當地終端里排前五名。原來，日本是由一個委員會來決定采用哪家企業的產品及給不給補貼，但改成FIT之后，用哪家的太陽能板這樣的事幾乎由開發商說了算，于是天華便有了行使話語權的機會，從而可以助推超日這樣的組件企業進入日本市場。
精準定位 穩扎攻略
盡管中國目前已經成為了全球太陽能光伏組件的重要出口國，但在光伏系統開發及電力運營方面卻始終存在產業鏈斷層。蘇維利說，“賣組件不是真正的‘走出去’，國家鼓勵投資，企業應通過投資‘走出去’擴大出口，在這個行業里有所作為。同時，企業要把這些經驗‘反哺’我國的光伏產業。”
中國企業要想在全球光伏市場立穩腳跟，有何具體攻略呢？
首先，做好科學前瞻性市場戰略分析，準確定位發展方向。盛建安總結道，中興能源2009年在進入這個行業時便提早預測到現今制造端的風險，泡沫很大。審時度勢，中興能源將光伏產業經營戰略定位在下游的太陽能電站管理及應用端綜合解決方案。蘇維利強調說，一定要做市場戰略分析，看看市場真正需要什么。過去十年來，天華陽光一直與眾不同地做一件事，即終端電站的開發和投融資、電站運維與轉讓銷售。由此具有了現今影響和推動上游制造業的能力。
其次，切忌追求“大而全”，要凸顯核心競爭力。盛建安說，有的企業企圖全面發展，以己之力獨攬市場，但搞得哪般技藝都不精湛。其實，目前單純某個光伏企業還無法勝任整個光伏產業的要求，要想躋身市場，一定要有所專長。蘇維利說，在選擇組件時投資商并不關心單個組件的轉換率有多高，而是關注其應用到整個系統的轉換率。所以國內企業要專攻核心競爭力。
再有，構建優化商業模型。盛建安說，與當地合作開發過程中，構建好商業模型，可協調好各方利益，通過國際投融資專業化隊伍控制國際項目風險。而對組件采購的選擇首選國內廠家，只要物美價廉、成本可控，通過這種方式可把更多國內光伏產品推向國際市場。
還有，現金流是企業生存的根本。目前現在有的企業雖然生產組件很多，但其資產負債并不平衡。這樣會阻礙其進軍國際市場。時刻保持企業現金流健康是中興能源的立企原則。在光伏產業資金鏈斷裂危機全球性顯現的時候，中興能源（光伏）適時提出了輕資產運作的模式，向產業鏈高端服務轉移。而天華陽光之所以在眾多的國內廠家中選擇超日太陽為合作伙伴，就是因為其資產負債賬目干凈。
那么，我們拭目以待，未來我國光伏企業在國際市場震蕩之中能夠整合資源，不斷提升完善產業的核心競爭力。
