“管委會+公司”招商困局：市場規律下的現實困境與破局路徑

從“黃金搭檔”到“塑料兄弟”的職場進化論

早期的他們曾是園區界的“黃金搭檔”：管委會負責“畫餅”（政策制定），平臺公司負責“烙餅”（融資建設），一個唱紅臉給政策，一個唱白臉搞基建。誰曾想《公平競爭審查條例》這紙“分手協議”一簽，劇情急轉直下——管委會甩下“招商KPI”就當起了"甩手掌柜"，平臺公司接過“招商接力棒”卻發現自己成了“夾板男”：左邊管委會喊著“招滿100家企業才算贏”，右邊國資委盯著報表吼“利潤下滑就扣獎金”，活像被丈母娘和親媽同時催婚催生的苦命女婿。

筆者想起那些讓招商人失眠的“職場PUA”名場面——

（一）KPI版“皇帝的新衣”

當全行業去化率集體腰斬，某園區管委會依然堅持“今年必須完成20萬方招商"的“宇宙級KPI”，理由是“去年能做到的事，今年沒道理不行”。這邏輯堪比要求打工人“去年月薪1萬，今年必須拿到2萬，不然就是你不努力”，至于市場環境從“買方市場”變成“地獄模式”？領導表示“那是你們能力問題”。

（二）“既要又要”的職場玄學

管委會：“這個龍頭企業必須拿下，租金免三年都行！”

國資委：“免租？那園區收入從哪來？這個月利潤不達標就扣績效！”

平臺公司招商專員：“我...我能分裂成兩個人嗎？”

這場景像極了打工人被老板要求“既要996加班趕項目，又要按時下班接孩子”，中間還得擠出時間提升自我考個證，堪稱當代職場“不可能三角”的完美復刻。

（三）“畫餅充饑”的招商套路

以前招商靠“稅返大禮包”，現在企業改要真金白銀投項目。地方政府表示"財政比臉還干凈"，平臺公司想搞投資又怕政策一變就成“背鍋俠”——畢竟領導們都怕當那個拍板虧錢項目的“冤大頭”，這心態就像打工人明明知道跳槽能加薪，卻不敢辭職怕新公司試用期就裁員，活活困在想沖又不敢沖的職場焦慮里。

模式迭代：從“雙輪驅動”到“權責錯位”

早期的“管委會+公司”分工清晰：管委會憑借政策制定權主導招商，平臺公司以市場機制負責融資建設。這種模式在產業起步階段成效顯著——管委會直接下場定制優惠政策，曾讓多地在短期內實現企業集聚；平臺公司則以靈活身段完成園區基建，形成“政策+資本”的雙輪驅動。

但2024年《公平競爭審查條例》實施后，招商主體從管委會轉向平臺公司，原有的平衡被打破。當下平臺公司面臨“雙重枷鎖”：既要滿足管委會“重規模”的考核（固定資產投資、企業數量），又要應對國資委“重效益”的要求（產值、利潤率）。這種矛盾在租金政策上尤為尖銳：為完成管委會的入駐率指標，上海、深圳等地出現“零租金”現象，卻直接導致國資委考核的園區收入下滑。

現實困境：三重壓力下的招商困局

（一）績效指標與市場現實的脫節

2023年以來，園區去化面積普遍腰斬，昔日“年去化20萬方”的常態已變為“年去化5萬方即稱冠”。但部分管委會仍沿用舊標準制定指標，要求平臺公司“重返巔峰”。這種脫離現實的考核，讓平臺公司陷入“既要招企業又要保利潤”的兩難。

（二）政策紅利消退與投資能力萎縮

過去管委會牽頭引進龍頭企業時，“稅返”是核心籌碼。但隨著稅返政策收緊，企業轉向要求“資本投資”——先拿真金白銀入股，才考慮落戶。而地方財政普遍吃緊，疊加“容虧率”政策的不確定性（擔心政策轉向后被追責），領導層不敢輕易拍板投資，導致平臺公司失去核心招商武器。

（三）專業能力與企業需求的落差

當下企業選址已從“找空間”升級為“找生態”，要求園區提供從政策申報到產業鏈對接的全周期服務。但長期依賴管委會的平臺公司，普遍缺乏市場化招商經驗，更難以構建精細化運營體系。某長三角園區負責人坦言：“現在招企業，光靠降價沒用，得能幫他們融到資、找到客戶。”

破局路徑：重構“行政-市場”協同生態

（一）平臺公司：從“執行層”到“運營專家”

需突破“等靠要”思維，構建“三化能力”：

1.招商專業化：組建行業研究團隊，針對區域產業定位制定精準招商圖譜，如蘇州工業園按“產業鏈缺失環節”定向引企。

2.運營精細化：參考杭州做法，將政府服務窗口嵌入園區，實現“政策申報當天結”，同時搭建產業鏈對接平臺。

3.投資市場化：探索“政府引導基金+平臺公司”模式，設立專項產業投資基金，以市場化機制降低投資決策風險。

（二）管委會：從“運動員”到“規則制定者”

應聚焦三大職能：

1.生態構建：梳理本地產業圖譜，明確“補鏈、強鏈”方向，如合肥圍繞集成電路產業構建“研發-制造-封裝”全鏈條政策包。

2.環境優化：打造“類杭州”營商環境，推行“園區事園區辦”，將審批權限下放至平臺公司，減少跨部門協調損耗。

3.風險共擔：建立“招商容錯機制”，明確容虧率邊界及免責條件，讓平臺公司放下“怕擔責”的包袱。

（三）機制創新：建立動態協同體系

建議推行“雙軌考核”改革：對平臺公司設置“產業指標”（如規上企業增長率）與“經濟指標”（如資產收益率）的彈性權重，根據園區發展階段動態調整；管委會則增加“營商環境滿意度”“產業生態完善度”等考核維度，避免單一追求招商數量。

結語：在改革深水區尋找平衡

“管委會+公司”模式的困境，本質是政府與市場邊界重構中的陣痛。杭州的實踐證明，當管委會做好“生態底座”，平臺公司做精“運營服務”，兩者形成“政策-市場”的化學反應，完全能在招商寒冬中開辟新路徑。這場改革需要的不是否定模式本身，而是以“權責法定化、協同制度化”為原則，讓行政力量與市場活力各歸其位、各盡其能。畢竟，真正的產業高地，從來不是政策堆砌的產物，而是行政邏輯與市場法則長期磨合出的生態共同體。